有學者以為，兩年足以證明一場并購是否成功。
　　如果這樣看來，那么國內(nèi)機床行業(yè)里最晚發(fā)生的一筆跨國交易似乎也到了驗收的時候。

　　“經(jīng)歷了兩年運營，目前，ABAZB的狀況還不錯?！敝旖鸶v話一貫簡潔；但具體數(shù)據(jù)在一家德國媒體上已有披露，據(jù)報道，“去年該公司的年銷售額攀升到1900萬歐元，今年有望上升到2500萬歐元?！?

　　無獨有偶，德國阿道夫瓦德里?？票す镜臉I(yè)績同樣有說服力，這家早在2005年便被北一機床廠收購的銑床大腕如今雪片式的訂單令人艷羨，據(jù)說產(chǎn)值逼近1億歐元。不過，北一廠長崔志成卻以為，“并購沒有終點，對我們來說，并購這個動作本身已經(jīng)完成，但真正的跨國經(jīng)營剛剛開始?！?

　　一、來自中國的機床并購者

　　從素不相識到相見恨晚，朱金根與克勞斯霍尼齊克一拍即合。

　　兩年前，與那個夏天一起鼎沸的德國世界杯，在朱金根眼中可能還不如ABAZB的報表有吸引力，這位杭州機床集團的董事長一門心思都撲在了德國磨床世家ABAZB身上，經(jīng)過多方了解與考察，雙方很快正式結(jié)為戰(zhàn)略同盟，杭州機床集團持有該公司60%的股份，但仍由原公司負責人繼續(xù)掌管。

　　作為歐洲四大磨床制造企業(yè)之一，ABAZB始建于1898年，在德國阿沙勞堡、勞特林根和美國南卡洛里那分別建有三個工廠，總資產(chǎn)達2400萬歐元。令人不解的是，市場形勢尚好，這家百年老店也沒有財務危機爆發(fā)的傳聞，為什么要賣掉，還是賣給一家中國企業(yè)呢？

　　面對眾多質(zhì)疑，原老板克勞斯霍尼齊克自有考慮，至少目前的數(shù)據(jù)已經(jīng)初步證實了他的遠見，這家一直徘徊在中國甚至亞洲市場門口的老牌機床制造商，似乎已找到了一條貼近千億市場的捷徑，恰如朱金根走進歐洲市場的感覺，各得其所。

　　對于機床行業(yè)，海外并購的話題早已不陌生。

　　在跨國戀情的崎嶇道路上，杭州機床不是第一個試水人，也絕不會是最后一個。大連機床、沈陽機床以及上海明精機床，都已經(jīng)親身踐行，而目前躍躍欲試的兄弟企業(yè)也不在少數(shù)?！爸两?，國內(nèi)機床行業(yè)實施的海外并購已經(jīng)達到十余起，總體看來頗具成效，但不能否認還存在不少問題”，曾為多起海外并購出謀劃策的中國機床工具工業(yè)協(xié)會名譽理事長梁訓暄指出。

　　“每一次的并購都積累了可貴的經(jīng)驗，無論成功還是失敗，都鼓舞了越來越多的中國制造企業(yè)開始德國之行。”德勤會計師事務所中國服務部高級經(jīng)理王煒說，“近期仍有相當數(shù)量的并購案在洽談中，我們相信未來會有更多的海外并購，特別是對德國制造企業(yè)?！?

　　二、中國企業(yè)的德國機會

　　頻發(fā)的并購一度讓不少德國人擔憂，但這并沒有妨礙德國繼續(xù)張開臂膀歡迎中國投資者，各地區(qū)的招商引資推介會此起彼伏。

　　據(jù)統(tǒng)計，目前大約有700家德國公司的老板來自中國，而收購多集中在機床、紡織和縫紉機械、汽車零配件以及新能源等行業(yè)，“在中國人眼中，德國站在制造業(yè)的最巔峰，大量的投資集中在這些領域不足為怪。”

　　對于目標企業(yè)的選擇，菲利普科特勒曾給中國企業(yè)支招，“收購一些國外的二三流企業(yè)不失為一種捷徑。”實際上，這種“蛇吞蛇”的論調(diào)已經(jīng)被不少試水跨國經(jīng)營的國內(nèi)企業(yè)采納，“他們傾向于購買那些規(guī)模較小的企業(yè)?！蓖鯚樂治龅?，“就目前來說，營業(yè)額兩億歐元、并購額在三四千萬歐元以下的德國企業(yè)比較適合中國企業(yè)的并購，當然，這主要是根據(jù)企業(yè)的不同情況來決定”。

　　某些破產(chǎn)、資不抵債的公司似乎也成了一些并購中的主角。據(jù)說，每年德國有3萬至6萬家企業(yè)破產(chǎn)，這恰恰給了國外企業(yè)機會。而不少德國律所的業(yè)務之一就是給這些企業(yè)在全球搜羅買家。

　　對此，一位機床行業(yè)專家表示，較低的價格決不是收購的唯一考量指標，獲得高新技術，以實現(xiàn)技術、產(chǎn)品和市場的優(yōu)勢互補才是最重要的。正如朱金根所言，“600萬歐元買下的不僅是它的有形資產(chǎn)，德國公司原有的百年形象、人才隊伍、產(chǎn)品知名度、銷售渠道和市場資源等，這些價值無法估量?！?

　　對此，北一機床廠廠長崔志成也有切身體會。在頂著“對于北一這個母親來說，科堡是個太大的孩子”巨大境外輿論壓力，將科堡納入北一集團軍之后，“極大地推動了我們的國際化，并奠定了在行業(yè)中的主導地位?！?

　　三、并購中的盲點

　　然而，跨國并購中并不是只充斥著好消息。自TCL、明基等鎩羽而歸之后，大多企業(yè)在并購過程中都選擇了悶不做聲。偶爾向外界透露的也大多是鮮花掌聲，其中的愛恨癡纏，多不為外人道。

　　在過去幾年中，王煒和他的德國同事們?yōu)槎嗥鹬袊髽I(yè)入德并購提供了落地服務，利用德勤在會計審計、稅務優(yōu)化、并購、上市、咨詢管理等方面的優(yōu)勢為客戶的全球化戰(zhàn)略添磚加瓦?！白叱鋈ニ坪跻殉蔀橐粋€行業(yè)現(xiàn)象，然而并不是所有企業(yè)都清楚怎樣走。在國外，并購已經(jīng)有了相當長的歷史，形成了一整套完善的并購規(guī)則、程序，培養(yǎng)了很多資產(chǎn)、財務、債務、勞務、人力資源、法律方面的專業(yè)咨詢?nèi)瞬??！?

　　不過，令人憂慮的是，中國企業(yè)并不善于利用這些專業(yè)團隊的力量，在過多地依靠老板或執(zhí)行人員的直覺，特別是在盡職調(diào)查以及法律法規(guī)方面存在很多盲點。“而我們希望通過多個案例的探討，為企業(yè)掃除這些盲點”。

　　這種努力已經(jīng)有目共睹。在CCMT2008期間，德勤會計師事務所與德國諾爾律師事務所首次聯(lián)袂亮相“中國機床企業(yè)并購德國企業(yè)的機遇與經(jīng)驗”研討會，為醞釀著新一輪跨國并購的企業(yè)家補課。

　　“為了對目標企業(yè)有一個全面而準確的了解，收購者必須重視盡職調(diào)查。特別是在大規(guī)模交易活動中，出售方對信息和文件的披露都非常小心，需要專業(yè)人士來審查并制定盡職報告。”據(jù)介紹，盡職調(diào)查可以從不同的角度，通過多種方法來完成，包括財務盡職調(diào)查、稅務盡職調(diào)查(通過審計師事務所的財務稅務專家進行)、法律盡職調(diào)查(通過律師事務所進行)、環(huán)境盡職調(diào)查(一般由環(huán)境問題專家進行)以及商務盡職調(diào)查(一般由行業(yè)專家與收購方合作完成)。

　　“眾多案例表明，由于中國企業(yè)缺乏海外并購經(jīng)驗，雙方信息的不對稱常常會造成很多財務風險，比如財務系統(tǒng)不匹配、投資回報預測假設條件存在缺陷、稅收黑洞及資產(chǎn)估價等。”王煒在演講中表示，“某些中國企業(yè)在并購時往往付出過高的代價，主要原因就在于前期準備不足?！北热缯f高估品牌，低估績效和市場地位；陷入價格驅(qū)動的商業(yè)談判，非以創(chuàng)造價值為驅(qū)動；公司決定交易價格，而忽略了過程成本；交易驅(qū)動而非過程完成后的管理驅(qū)動都是問題所在，盲目沿用國內(nèi)通用的資產(chǎn)估價方法而忽視歐洲、國際上通行的、更有利的其他方法……“因此，借助有經(jīng)驗的咨詢機構(gòu)是必要的，雖然有相應的支出，但四兩撥千斤可以大大降低風險?！迸c王煒一樣，梁訓暄也對于“盡職調(diào)查”給予了高度評價。

　　令人欣慰的是，越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到這些支出的價值。哈量在并購凱獅時聘請了高資質(zhì)的會計師事務所、律師事務所及專家組成了顧問團；朱金根更不惜重金聘請了德國本土最大的律所之一來保駕護航。

　　四、法律門檻

　　摔倒在法律門檻上的準跨國企業(yè)也不在少數(shù)。有些因為雇員問題掣肘，有些被財務糾紛困擾，在另外一些案例中，也不難看到對環(huán)保指標的疏忽帶來的惡果。

　　“德國并沒有給外商設立單獨的法律框架，要去當?shù)匕l(fā)展就必須按照當?shù)胤煞ㄒ?guī)以及文化習慣辦事，充分了解德國的法律環(huán)境，特別是勞動法、稅法、公司法，以及公司與政府間關系等等方面，不能按照自己國家的規(guī)定解讀。”

　　說到相當敏感的雇員問題，諾爾律師事務所經(jīng)理趙輝舉例說，“德國法律對雇員保護的力度很大，解雇一名正式雇員難度很大，成本相當高。另外，工會在雇員聘用和解雇以及一些經(jīng)營管理方面也起著十分重要的作用。TCL收購施耐德受挫，一個重要原因就是因為對工會力量估計不足。”正如一份海外并購指南中所言，為了避免此類糾紛的發(fā)生，中國企業(yè)在簽訂并購協(xié)議時一定要注意，“工會或雇員的批準或同意是法定的還是僅作為資料的；養(yǎng)老金索賠或責任是限定的賠償還是限定的供款；被收購公司的養(yǎng)老金計劃是否資不抵債；評估終止或縮小規(guī)模的費用是否與賣方攤分，是否是成交前的條件……”

　　對目標公司的資產(chǎn)評估方面，“既要重視目標公司的有形資產(chǎn)的真實價值，更要權(quán)衡其商業(yè)信譽、技術資源（專利、品牌）、客戶資源和人力資源等無形資產(chǎn)的價值及其風險?！壁w輝與王煒幾乎一致地認為，“目標公司是否擁有穩(wěn)定的客戶群及其整體人力資源的結(jié)構(gòu)和質(zhì)量，并購后能否留住關鍵人才或解雇多余的當?shù)貑T工才是最重要的。”

　　趙輝表示，每個并購交易都是不可復制的，但事實上仍是有些共性的東西可以遵循，比如并購結(jié)構(gòu)、并購交易過程、合同文件的制作及交易費用等方面的知識。“并購不能存在太大的偶然性，雙方不能總是偶然相遇，偶然達成共識，而是要形成一個可持續(xù)發(fā)展的規(guī)則?！?/P>

　　近年國內(nèi)機床企業(yè)海外并購一覽表

　　企業(yè)名稱時間被并購企業(yè)形式

　　大連機床集團有限責任公司2002美國英格索爾生產(chǎn)系統(tǒng)公司全資收購

　　2003美國英格索爾曲軸系統(tǒng)公司全資收購

　　2004德國茲默曼公司控股

　　沈陽機床集團有限公司2004德國希斯公司全資收購

　　上海電氣集團上海明精機床公司2003德國沃倫貝格公司全資收購

　　2004日本池貝公司控股

　　哈爾濱量具刃具集團有限公司2005德國凱獅公司全資收購

　　秦川機械發(fā)展股份有限公司2003聯(lián)合美國工業(yè)公司及其全資子公司控股

　　京城機電控股北京第一機床廠2005德國阿道夫·瓦德里希科堡兩合公司全資