過程質(zhì)量管理，是對于相關(guān)的人、機、料檢測等相關(guān)因素進(jìn)行管理。
豐田過程質(zhì)量管理分四部分，第一是制定標(biāo)準(zhǔn)，第二是培訓(xùn)，第三是徹底的執(zhí)行，第四是改進(jìn)與改善。
Number 01 .
質(zhì)量組織和溝通體系
整個卡雷拉工廠分幾個車間，其中包含一個專門的質(zhì)量管理部門。
QC部門320多人，全工廠人數(shù)是4300多人，QC的比例大概在7%。公司質(zhì)量人員占工廠的13%-14%，這在整個豐田算是中等水平。
每一個工廠有一個專門的質(zhì)量中心，下屬每一個課，每一個部門有聯(lián)絡(luò)人員。
各部門有領(lǐng)導(dǎo)，每一個組也有質(zhì)量聯(lián)絡(luò)人，整個組織隨時隨地都可以找到這個人。
質(zhì)量相關(guān)的聯(lián)絡(luò)體制有很多方面，如每天的早會和晚會。
每天上班第一件事是通報質(zhì)量信息，每天下班有一個晚會，相關(guān)人員都要參加這個會議。
每天日常生產(chǎn)的相關(guān)信息每兩個小時一發(fā)布，都是分解到每一個部門，有問題的時候隨時跟各部門進(jìn)行聯(lián)絡(luò)。
其建立了一個強大的信息網(wǎng)絡(luò)，為過程質(zhì)量控制，以及質(zhì)量改進(jìn)建立了很好的鋪墊。
從質(zhì)量體系方面，與國內(nèi)體系最大的不同，就是文件的數(shù)量。
文件跟其他企業(yè)相比，數(shù)量很少，但是相關(guān)的管理規(guī)定、制度到診斷記錄，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他公司的規(guī)模。
Number 02 .
標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)
通俗講，前三項為豐田的兩大基石，即標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，另一個基石是自働化。
豐田跟其他企業(yè)最大差異，就是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。
歐美企業(yè)、國內(nèi)企業(yè)都在推行的一系列先進(jìn)工具，從頭到尾在豐田都看不到這些東西，豐田主要推行的第一是拷貝，第二個是改善。
像傳統(tǒng)的老師傅帶徒弟，在豐田不談先進(jìn)的理論經(jīng)驗，就談你是怎么做的。
1，建立標(biāo)準(zhǔn)
標(biāo)準(zhǔn)化首先要做的，是建立一個標(biāo)準(zhǔn)，有法可依。只有把法做的可行有效，才能為將來的工作做好基礎(chǔ)。
它主要對影響質(zhì)量各個環(huán)節(jié)、各個因素進(jìn)行要素分解，分解到最小的環(huán)節(jié)和單位，所以精益生產(chǎn)首先得精和細(xì)。
作業(yè)要領(lǐng)書，是對工作中出現(xiàn)的問題的詳細(xì)規(guī)定。
如戴什么材料的手套？是線手套還是防切割手套。對作業(yè)相關(guān)用品進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)定。
打點指示，對所有要打的點進(jìn)行編號，對順序進(jìn)行詳細(xì)的要求。
先打還是后打這些順序怎么來的？師傅以前這么做的，先從1到2是對的，從2到1是不對的。并對使用的工具進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)定。
如明確要求左后門內(nèi)板怎么拿放，作業(yè)員需要怎么站位，手怎么進(jìn)去，工具最后怎么擺放。
另外手既戴著手套又需要拿零件，手里還有一個錘子，錘子應(yīng)該怎么拿。對細(xì)節(jié)進(jìn)行明確的要求和規(guī)定。
檢驗要領(lǐng)，為什么也規(guī)定到要領(lǐng)書里，豐田把檢驗也作為工序進(jìn)行管理。
零部件怎么檢驗，檢驗的方法，檢驗完了以后做哪些標(biāo)識，由誰檢查？
檢查哪些部位，檢查的效果是什么，檢查的頻率是什么？
檢查完了出現(xiàn)問題怎么處置？檢查這些內(nèi)容對將來的影響是怎么樣，都進(jìn)行了預(yù)判。
2，過程的要求
這是對整個過程的要求，是對作業(yè)前、作業(yè)中以及休息時候工作完成之后，與質(zhì)量相關(guān)的整個要求。
作業(yè)前對設(shè)備的點檢，并且親自確認(rèn)上一臺車作業(yè)是否確實結(jié)束了，質(zhì)量是否有問題？
工作中進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，自檢、巡檢。
休息時應(yīng)把這一臺車的工作做完，叫做定位停止。即有一個作業(yè)區(qū)，走到什么位置才能停止，不允許中間中斷作業(yè)，避免丟工序、漏工序。
國內(nèi)企業(yè)普遍使用的指導(dǎo)書，相當(dāng)于工程流程圖，最大差異就是側(cè)重點不一樣。
指導(dǎo)書講的是需要做什么，如檢查一個孔，孔多大？公差是多少，我們需要作測量。這里最應(yīng)明確的是對的檢查方式、側(cè)重的是怎么做。
首先是有法可依，建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，對這些作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)有充分、徹底的執(zhí)行。
Number 03 .
培訓(xùn)機制
豐田有一套完善的培訓(xùn)機制。一個員工，從入職到工作需要三到四個月時間。
1，軍訓(xùn)，是對整個員工意識的鍛煉。早上六點起床訓(xùn)練，一直訓(xùn)練到晚上，一練就是半個月時間，因為這是一個對于意識的培訓(xùn)。
2，規(guī)章制度的培訓(xùn)，半個月的時間，凡是公司要求的，大家應(yīng)該做到的相關(guān)條款，都應(yīng)該熟悉。
3，技能訓(xùn)練，集中培訓(xùn)與汽車相關(guān)的要求；
4，專門的崗位訓(xùn)練，通用的基礎(chǔ)知識學(xué)完以后，你分到哪個崗位，就學(xué)那個崗位的技能。這個根據(jù)不同崗位，有可能半個月，有可能一年。
Number 04 .
現(xiàn)場觀察確保徹底的執(zhí)行
作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)有了，而且已經(jīng)交給大家了，現(xiàn)在需要看大家怎么做，所以豐田講究觀察、確認(rèn)，以確保徹底的執(zhí)行。
觀察有從公司領(lǐng)導(dǎo)到各部門領(lǐng)導(dǎo)，以及各班、各組的定期觀察，觀察你的言行舉止。
豐田講究任何人在公司內(nèi)部分清，什么地方必須戴帽子，什么地方必須戴手套，還有什么地方手必須離開口袋等等。
觀察作業(yè)中的每一個細(xì)節(jié)，有專門的檢查表，告訴你必須戴線手套，他們會說：我看看你是不是線手套。
規(guī)定手套必須兩天換一次，他會看你是幾天換的，這時候不用解釋說，手套還是新的還沒壞。沒有壞應(yīng)該調(diào)整更換頻次。
重要工程監(jiān)察，由各個部署組成團隊，對設(shè)計一些安全、法律、法規(guī)項目到現(xiàn)場對你實際作業(yè)情況、記錄情況、班組長監(jiān)察情況。
通過一系列培訓(xùn)、監(jiān)察機制來監(jiān)督、幫助大家按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。
前面是有法可依，現(xiàn)在是有法必依，必須按照法律要求去做。
Number 05 .
解決問題
案例：
某幾個月份連續(xù)發(fā)生內(nèi)飾條破損，即召集開檢討會。
參會人員有公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門領(lǐng)導(dǎo)，以及相關(guān)的班組長和組員。
在會上發(fā)表的人員有可能是班組長，也可能就是機修工，所有相關(guān)人員都可能參與其中。
其中兩個班長寫了一個問題報告，整個問題解決按照問題的描述、現(xiàn)狀的調(diào)查、分析問題、找出真因、怎么做到發(fā)生源的對策這樣的流程。
現(xiàn)狀的調(diào)查，哪天發(fā)生什么問題，有多少數(shù)量的問題，以及目前是什么狀況，用看板給大家講解清楚。
對策立案包括暫時的對策，和永久的對策，對策實施以后，進(jìn)行跟蹤、驗證，看項目的效果怎么樣。
針對對策：
1，對策要點，體現(xiàn)了豐田做事的方式，原因調(diào)查其他公司可能都在做，也是講八步法、五步法等等，但是調(diào)查深度和小組總結(jié)可能會有差異。
2，流出防止對策，全工程所發(fā)生的不良，你有責(zé)任把它消滅，不從你這出去。
流出不良是你造成的。包括前工程的質(zhì)量，供應(yīng)商的質(zhì)量。
如加工車間，并不負(fù)責(zé)采購質(zhì)量，但是在豐田層面，采購的零件在你工序出現(xiàn)問題了，你應(yīng)該考慮采用什么樣的手段，先把這個問題挑選出來，不良不能從你這流到下一個部門。
問題由質(zhì)量部門解決，質(zhì)量部門反映供應(yīng)商，但是反饋之前，得想辦法把這個問題在我這里控制住。這一點應(yīng)該是最大的差別。
3，再發(fā)防止，需要信息共享，除了本工程不再發(fā)生之外，相關(guān)的、類似的工程是否也會出現(xiàn)這類問題，你有責(zé)任和義務(wù)幫助大家解決問題，把你的解決方案一起共享。
4，效果確認(rèn)，簡單來說就是做了之后確認(rèn)再確認(rèn)，這里需要有自己對本工程的確認(rèn)，還有對前工程的質(zhì)量確認(rèn)，另外還有班組長以及質(zhì)量人員的確認(rèn)。
所以質(zhì)量人員的比例比較高，但是這些質(zhì)量人員主要工作并不是在檢驗，主要是對過程質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控、組織協(xié)調(diào)以及對問題的改善、改進(jìn)。
5，橫向展開，這和再發(fā)防止有一定的交叉點，橫向展開的面應(yīng)該更大一些，展開到整個豐田。
領(lǐng)導(dǎo)點評：
報告人員報告完了以后，領(lǐng)導(dǎo)的提問方式很有意思。
第一個會問：這個問題以前出現(xiàn)過沒有？
你說是第一次出現(xiàn)，他又會問：為什么會第一次出現(xiàn)？通過第一次的出現(xiàn)，找人、機、料的問題；
第二個問題：作業(yè)要領(lǐng)書是否有要求；
第三個問題：改善措施是否寫入要領(lǐng)書；
第四個問題：前工程是否得到了聯(lián)絡(luò)；
第五個問題：當(dāng)班人員是否了解；
第六個問題：作業(yè)是否觀察與確認(rèn)。
他從來沒問過，這個員工為什么沒這么做。他認(rèn)為員工沒這么做肯定有他的理由，理由是什么？
是教育機制、培訓(xùn)機制、環(huán)境機制、人才機制、激勵機制有問題。這些相關(guān)條件沒有支撐他按這個標(biāo)準(zhǔn)做，所以應(yīng)該反省整個機制。
豐田的質(zhì)量管理其實很簡單，全員質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)及持續(xù)改善。
通過標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)來保障自身的質(zhì)量，通過每一個環(huán)節(jié)的確認(rèn)，把不良品在本公司之內(nèi)控制住。
持續(xù)的改善就是把標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)當(dāng)中發(fā)現(xiàn)的一些問題進(jìn)行改良、落實規(guī)范。讓工作的強度、工作效率以及工作品質(zhì)得到改善。
轉(zhuǎn)自：管理與質(zhì)量
